o modelo que construímos com a renúncia fiscal e o que vem depois

para entender o que está acontecendo no setor de tecnologia uruguaio é preciso começar por onde poucas vezes se começa: pelo dinheiro que o estado decidiu não cobrar.

desde 1998, e com sucessivas ampliações até 2023, o uruguai construiu um dos regimes fiscais mais generosos do continente para a indústria de software. as empresas que desenvolvem software próprio ou para terceiros estão isentas do irae, o imposto de renda corporativo cuja alíquota nominal é de 25%. a alíquota efetiva do setor pode ser zero. os dividendos que essas empresas distribuem não pagam irpf. as instaladas em zonas francas tecnológicas, como zonamerica ou aguada park, têm isenção total de todos os tributos nacionais. as exportações de serviços não pagam iva. os equipamentos de processamento não pagam imposto sobre o patrimônio. e desde 2023 existe um regime especial para atrair talento técnico do exterior que reduz a carga previdenciária e tributária pessoal durante cinco anos.

o gasto tributário total do uruguai gira em torno de 6,6% do pib, cerca de 5.300 milhões de dólares anuais que o estado deixa de arrecadar. é o mais alto da américa latina e dobra a média regional.

o setor tech não é o único beneficiado. o agro tem alíquotas reduzidas e regimes simplificados que o fazem pagar efetivamente muito menos que outras indústrias. a celulose opera em zona franca: a upm investiu 3.400 milhões de dólares em sua segunda planta e paga uma taxa de 7 milhões anuais. no uruguai a isenção não é a exceção, é o mecanismo central da política industrial. o que muda entre setores é quem negociou melhor e quando.

mas há uma diferença estrutural entre o tech e o agro ou a celulose. o agro existe porque há terra. a celulose existe porque há florestas e rio. o tech existe porque há capital humano, e esse capital humano não está atado ao território da mesma maneira que uma vaca ou uma árvore. isso faz com que os incentivos sejam, em teoria, mais necessários para retê-lo. é exatamente o argumento que o setor repete cada vez que alguém sugere revisar o regime.

o problema é o que se construiu com esses incentivos.

durante vinte anos, as isenções financiaram fundamentalmente um modelo de nearshoring: empresas que contratam uruguaios para desenvolver software que se usa em outro lugar, para clientes que decidem de outro lugar, com propriedade intelectual que fica em outro lugar. a cuti reconhece isso sem eufemismos: 70% da atividade e 80% das exportações correspondem a software factories. o estado isentou impostos e recebeu em troca emprego de qualidade e exportações, mas não capital intelectual acumulado no uruguai. o conhecimento foi embora junto com os projetos.

o modelo funcionou bem enquanto funcionou. entre 2000 e 2024 o faturamento do setor cresceu de 200 milhões de dólares para 3.681 milhões. foram gerados 20.500 empregos diretos com salários médios de 2.300 dólares mensais. mas as software factories têm uma fragilidade que os números agregados escondem: as decisões são tomadas fora. a sabre demitiu 200 pessoas em 2023 e outras 150 em 2025, comunicado com um vídeo de dallas. não houve deterioração dos resultados locais, não houve avaliação de desempenho. houve uma decisão corporativa em algum comitê de eficiência nos estados unidos e a equipe de montevidéu ficou sabendo junto com as de bangalore e warsaw. 81% das receitas do setor estão concentradas em 22 empresas, a maioria filiais ou contratadas de multinacionais. isso não é uma indústria tecnológica. é um setor de serviços muito especializado com uma dependência estrutural de demanda externa.

a irrupção da inteligência artificial não mudou essa lógica, acelerou.

o trabalho que as software factories compravam no uruguai era, em sua maioria, trabalho descritível. ciclos de desenvolvimento, testing, integração, suporte, manutenção. trabalho que segue um processo, que tem entradas e saídas definidas, que pode ser documentado. exatamente o tipo de trabalho que os modelos de linguagem e os agentes de código estão começando a substituir ou a comprimir em equipes muito menores. uma empresa que antes precisava de 40 desenvolvedores para um projeto de média complexidade pode hoje fazê-lo com 12 se usar bem as ferramentas disponíveis. isso explica as demissões que o setor vem processando desde 2023, e não há razão para supor que o processo pare.

o perfil do recurso que o mercado busca agora é diferente do que se formou sob esse modelo. já não basta saber programar. o que se demanda é capacidade para trabalhar na interface entre o negócio e a tecnologia: entender que problema está sendo resolvido, desenhar como um agente pode resolvê-lo, validar que funciona, iterar. é uma combinação de critério de produto, capacidade técnica e compreensão de processos que ainda não tem nome claro nos currículos nem nas vagas de emprego, mas que as empresas que contratam bem já sabem que buscam.

o problema é que não existe nenhuma instituição no uruguai que forme isso de maneira sistemática. a oferta universitária está estruturada para produzir o engenheiro que o modelo anterior precisava. a fing forma bons engenheiros de software no sentido clássico. a ort tem cursos alinhados ao mercado corporativo. há bootcamps que ensinam frameworks e linguagens. mas nenhum desses formatos está desenhado para produzir alguém que saiba orquestrar agentes, pensar em termos de automação end-to-end, trabalhar com ferramentas de ia como camada de execução em vez de como objeto de estudo. o tempo de resposta de uma universidade para modificar seu currículo, validá-lo e implementá-lo é de entre quatro e sete anos. quando houver formados preparados para este contexto, o contexto já terá mudado de novo.

o que resta é uma lacuna que ninguém fecha de maneira institucional. alguns indivíduos a resolvem por conta própria. algumas empresas reconvertem perfis internamente. mas não há programa, não há política, não há ator que tenha como objetivo explícito formar em escala o recurso que o setor vai precisar nos próximos cinco anos.

nesse contexto, vale a pena observar como responde o outro lado da equação: as empresas que adquirem capacidades tecnológicas em vez de se transformarem internamente.

a white pearl technology group ab é um holding sueco de IT services que tem ações na nasdaq first north, com cerca de 50 milhões de dólares de faturamento anual e 850 funcionários distribuídos em 37 subsidiárias em 30 países. em 2024 adquiriu 50% da ataraxy (nossa empresa). a transação foi anunciada com um comunicado de imprensa que descrevia a aquisição como parte de sua estratégia de expansão em ia e latam. com bumbo e tudo.

os números da wptg parecem bons na superfície. as receitas cresceram 65% em relação ao ano anterior, a margem ebitda alcançou 16,9%, e a ação subiu 124% em um ano. são os números que um investidor de varejo em estocolmo olha e conclui que algo está funcionando. o problema é o que esses números não medem.

segundo a análise da carlsquare, 70% do crescimento de receitas da wptg em 2025 veio de aquisições, não de crescimento orgânico. a empresa completou ao menos sete transações em dois anos: uma consultoria sap de 15 pessoas na suécia, uma firma de staffing de ti de 100 pessoas, uma agência de marketing digital, uma startup indiana de voice ai por 300.000 dólares, e a ataraxy. o padrão não é transformação, é consolidação. compram-se empresas pequenas e rentáveis, somam-se suas receitas ao consolidado, e o resultado é apresentado como crescimento de um grupo tecnológico diversificado.

a narrativa que acompanha tudo isso é agressiva. a wptg fala de "revolucionar a indústria de it services nos próximos dois ou três anos", de uma tecnologia chamada "digital agent model" que "mudará fundamentalmente como as firmas de consultoria entregam serviços", de algo denominado "true multiverse" que integra cloud, plataformas legacy e tecnologia de fronteira. são os comunicados que steve blank, professor de stanford, descreveu na harvard business review como o traço definidor do innovation theater: "grandes manchetes com poucos detalhes tangíveis". a empresa também reemitiu seu relatório anual de 2023 por inconsistências e corrigiu seu relatório trimestral de 2025 por erros contábeis, o que para uma empresa deste tamanho é incomum.

isto não é uma crítica específica à wptg. é a descrição de um padrão documentado com décadas de evidência. o circo não pode suplantar a inovação.

a eds, que literalmente inventou o outsourcing de ti, reportava 21.500 milhões de dólares de faturamento e 1.360 milhões de lucro líquido em 2001. a hp a comprou em 2008 por 13.900 milhões. quatro anos depois fez um writedown de 8.000 milhões, reconhecendo que havia destruído valor. o modelo de contratos fixos para gerir data centers on-premises era exatamente o que o mercado começava a eliminar com a aws.

a dxc technology nasceu da fusão da csc com a hpe enterprise services em 2017, com 25.000 milhões de faturamento e 170.000 funcionários, prometendo mais de 1.000 milhões em sinergias. sua ação começou em 74 dólares, alcançou 92 em 2018, e hoje está em torno de 13. as receitas caíram 48%. foi removida do s&p 500 em 2023. três ceos em sete anos. a análise da zacks a classifica como "strong sell". a conclusão que deixou gravada no setor: dois negócios em declínio não criam um em crescimento.

a atos, a gigante europeia de it services, caiu de uma avaliação de 15.000 milhões de dólares para frações desse valor antes de necessitar injeções de emergência do governo francês para não desaparecer.

o padrão é o mesmo em todos os casos. empresas rentáveis, com bons números trimestrais, com narrativas de transformação digital, que não fizeram a mudança operacional real enquanto os resultados ainda permitiam. quando a mudança se tornou urgente, já não têm a agilidade para fazê-la.

a pesquisa acadêmica tem nome para esse fenômeno. levinthal e march o formalizaram em 1993 como a armadilha do sucesso: as organizações que rendem bem durante períodos prolongados desenvolvem uma dependência tão forte de suas práticas atuais que se tornam estruturalmente incapazes de explorar alternativas. não porque não vejam a mudança, mas porque toda a sua infraestrutura de gestão, seus sistemas de incentivos, suas trajetórias de carreira e seus valores organizacionais estão construídos para otimizar o que já funciona. dorothy leonard-barton chamou isso de "rigidezes centrais": as mesmas capacidades que tornaram uma empresa bem-sucedida se convertem nas correntes que a imobilizam quando o ambiente muda.

em serviços de ti, isso se traduz com precisão: uma empresa cuja competência central é gerir equipes de delivery baseadas em arbitragem laboral não pode se transformar em uma organização agent-first sem destruir primeiro os sistemas de medição, incentivos e cultura que a tornaram rentável. e enquanto continuar sendo rentável com o modelo velho, não tem os incentivos para destruí-los.

em algum momento de 2023 essa lógica deixou de ser abstrata e se tornou operacional. para a sidetool e a ataraxy ficou claro que seguir fazendo o mesmo era uma forma lenta de fechar. não foi uma epifania. foi um acúmulo de sinais que apontavam todos na mesma direção: os clientes pediam mais com menos, os ciclos se comprimiam, as ferramentas faziam em horas o que antes levava semanas. a decisão de reformular o modelo não foi estratégica no sentido elegante do termo. foi uma decisão de sobrevivência.

hoje operamos sob uma lógica que chamamos de agent-first. o ponto de partida de qualquer projeto não é quantas pessoas precisamos, mas quanto pode fazer um agente antes de que intervenha uma pessoa. onde antes eram necessárias oito pessoas para cobrir um ciclo completo, hoje funcionamos com três ou quatro: alguém que entende o problema de negócio em profundidade, alguém que desenha e orquestra os agentes, alguém que valida que o output seja confiável. o resto do ciclo é executado por agentes, não como assistentes, mas como camada de produção.

os clientes com quem trabalhamos são quase todos internacionais, majoritariamente na américa do norte e na europa. não porque tenhamos decidido ignorar o mercado local, mas porque são os que têm a urgência e o contexto para entender o que está sendo oferecido. uma empresa que está avaliando como automatizar uma operação de cobranças, ou como processar documentação clínica em escala, ou como reduzir o tempo de ciclo em procurement, entende imediatamente o valor de uma equipe pequena que entrega em semanas e que se responsabiliza por que funcione, não por quantas horas faturou.

o modelo de software factory não compete nesse espaço. não porque seja inferior em qualidade técnica, mas porque está estruturado para outra pergunta. a software factory responde a: preciso de capacidade de desenvolvimento, quanto custa uma pessoa qualificada em montevidéu versus varsóvia versus bangalore? essa é uma pergunta que a ia também está respondendo, e a responde mais barato que qualquer equipe humana.

reconverter-se enquanto se continua operando tem um custo que a narrativa do pivot tecnológico costuma omitir. implica decisões sobre que projetos aceitar e quais não, sobre que perfis já não têm lugar no modelo, sobre como comunicar para dentro e para fora que a organização é outra sem gerar mais ruído do que o necessário. não é reinventar-se do zero. é trocar o motor enquanto o carro está em movimento.

o uruguai apostou durante vinte anos que as isenções bastavam para construir um setor tecnológico. foi razoavelmente bem com esse modelo. mas o modelo que financiou é o que hoje está sob pressão. a transição rumo ao que vem não tem os atores institucionais que deveria ter, e as organizações que estão fazendo o movimento estão fazendo sozinhas, sem rede, resolvendo em tempo real uma pergunta que o sistema educativo e a política pública ainda não terminaram de formular.

os bons resultados de trimestres passados não são evidência de que o modelo funciona. são evidência de que ainda não chegou o momento em que ele deixe de funcionar. essa distinção, neste contexto, é tudo.